Bugünkü dikkat çekici yazımız ekonomi haber sitelerinin son bir kaç yılda adını yaptığı haber , analiz ve proje ve konferansları ile duyuran retailnews tarafından derlenmiş bir haber,
Konu ucuzluk marketi dediğimiz discount zincerlerinin başarıları ve bu noktada bu türün ilk önrenği olan Alman ALDİ nin stratejisi ve nasıl iş yaptığını gözler önüne sürmesi bakımından önemli olduğunu düşünüyorum.
Haberi retailnews in orjinal sitesi üzerinden okumak için burdan ulaşabilirsiniz.
ALDI ve BİM nasıl başarılı oldu?
Discount uzmanı Nils Brandes Perakende Zirvesinde verdiği konferansta ALDİ ve BIM in başarı sırlarını anlattı.
Brandes'in sunumunda aktardığı detaylar şu şekildeydi:
Coca-Cola gibi ticari markalar sorgulanmaya başlandı ve özmarkalar ortaya çıktı. Marketteki paketleme türü hizmetler ve hizmet reyonları kaldırıldı.
Bugün özellikle Aldi hakkında konuşmak istiyorum ama BİM'in orijinalinden daha iyi bir kopya olabileceğini söylemek isterim. Bence şu an BİM Aldi'den daha başarılı olan bir Aldi kopyasıdır.
Basit olan neden bu kadar zor?
Zorluk bir şeylerden vazgeçmek ile ilgilidir. Etrafımızda çok zeki, akademik kariyer sahibi insanlar bize zekice öneriler sunuyorlar. Biz de 'Bir zararı yok' diyerek uyguluyoruz. Bu durum her zaman iyi midir? Bu soruya evet cevabını veremeyiz. Önemli olana odaklanıp, önemsizi devre dışı bırakmak daha iyidir.
BİM'in bir mağazasını kopyalamak oldukça basittir. Birçok insanın fark edemediği arka plandaki mekanizmanın nasıl işlediğidir. Sırlar perdenin arkasında kalır. Mağazanın görünen kısmı işleyişe dair çok az şey anlatır. Bu formatı kopyalayan birçok kişi bu yüzden ilerleyemiyor ve başarısız oluyor.
Bir örnek üzerinden devam edelim. 70'lerde Aldi paket süt satıyordu, taze süt satmıyordu. Tereyağı ve yoğurt da satmıyordu. Bugün imkansız gibi görünen bir şey bu. Rakipler 'Taze süt olmadan bu iş olmaz' derken, Aldi ise 'Bu paketi o kadar ucuza satalım ki insanlar paket süt içme alışkanlığı edinsin ve bu sütü de kullansınlar.' diyordu. Aldi 'Bu işleri daha karmaşık hale getiren bazı şeylerden vazgeçelim' dedi. Buzdolapları, enerji bedelleri, envanter çıkarılması, son tüketim tarihleriyle ilgili sıkıntı vardı. Bu vesileyle paket süt satışı gerçekleşince; problemler azalırken, kâr da gayet iyi görünüyordu.
Aldi'de uzun yıllar taze meyve ve sebze satılmıyordu. Birçok insan bugün ‘Neden sebze meyve olmasın, doğru planlamayla bu yapılabilir.’ diyebilir. Fakat bu planlar gerçekleştirildiğinde öngörülemeyen birçok durum ortaya çıkar. Bu sebeple Aldi meyve sebze satmaya oldukça geç başladı.
Önce bir bölgede tek çeşit elma satıldı. Bu elmayla testler yapıldı. 6-8 ay sonra bu işin nasıl yürümesi gerektiği belli oldu. Redarik, lojistik ve envanter bilgisi edinildi. Akabinde sırasıyla diğer bölgeler de elma satmaya başladılar.
BİM ne yaptı?
1995'de BİM 22 milyon USD yatırımla işe başladı. Geçen hafta 6.8 milyar dolar değerine ulaşmıştı. Metro da bu anlamda bir örnektir. BİM'in değeri neredeyse Metro kadar. Fakat Metro 67 milyar euro ciro yapıyor. BİM'in 20 bin çalışanı var, 5,5 milyar euro ciro yapıyor.
Yatırımın mağaza, lojistik, tedarik, yönetim arasındaki dağılımın net bir kriteri yoktur. Önemli olan gerektiği kadarını yapmak ve daha fazlasını yapmamaktır. Bu oranları ihtiyaç belirler.
Karmaşıklıktan kurtulun!
Birçok sektörde en büyük sıkıntının ne olduğu sorulduğunda verilen cevap karmaşıklık ve bürokrasidir. Karmaşa, değişik birbirine bağlı çok fazla unsurdan oluşur. Basit olan ise çok daha az unsurun birbiriyle çok fazla bağlantı kurmadan bir arada olmasıdır. Örneğin Metro çok karmaşık yapılara bir örnektir. Depo, internet, cash & carry vs. Aldi ve BİM'de ürün gelir ve boşaltılır. Hepsi budur.
Aldi bugüne kadar hep İngilizce konuşulan yerlere yatırım yaptı. Tamamen daha basit olduğu için.
Büyük projeler genelde çok zor ve karmaşıktır. Bu konuda karmaşıklık eğrisi oldukça önemlidir. Unsurların sayısı arttıkça karmaşa artar. Karmaşayı masrafla veya giderle eşitleyebilirsiniz. Bu formülü herhangi bir şirket için kullanabiliriz. Ürünün, tedarikçinin, çalışanın, birimlerin vs çokluğu karmaşıklığı artırır. Sadece yapabileceğiniz şeye odaklanmanız gerekir.
Bu karmaşıkla baş edebileceğini düşündüğüm 3 adım var.
1-Karmaşıklıktan kaçınma
2-Karmaşıklığı azaltma
3-Geri kalan karmaşıklığı yönetme
Karmaşıklıktan kaçınma
Bu konuda izlenmesi gereken belli başlı adımlar şu şekilde:
- Bir şeylerden vazgeçme ve net hedefler koyma
- Sınırlı ürün yelpazesi
- Sadece sınırlı temel ihtiyaç ürünlerini satma
- Ürünlerin rahat yönetimi
- En iyi kalite
En uygun fiyat
Bu hedefler basit olmalı ve her çalışan tarafından anlaşılmalı. En düşük fiyat en düşük maliyet demektir. Bu uygulama kartvizitlere kadar iner. Binlerce kişinin bu detayları hazmettiğini düşünün. İşte bu büyümenin sırrını bu anlayışta aramak gerekiyor.
Kuzey Aldi uzun süre sadece 600 çeşit ürün sattı. şu anda 1000'in üzerinde ürün satıyor ve karma koliler var. Bizim bakış açımız itibariyle bu doğru bir durum değil. Ürün yelpazesinin genişlemesine sebep oluyor. Diğer yandan müşteri için bu koli birçok farklı ürün anlamına geliyor. Aldi ise tek koli gözüyle bakıyor. Önemli olan karmaşıklıktan kaçınmayla alakalı kısım. Bu 600 ürün basitleştirme adına önemli bir değer. Eğer biri daha iyi bir ürünle gelirse, başka bir ürün grubunu çıkarır onu satarız. Diğer türlü karmaşıklık doğar. 601. ürün problemdir. 600 ürün, her bir ürünle tek tek ilgilenme imkanını da sunar. Boyutu, gramajı, ambalajı, satış fiyatı gibi birçok detay tek tek incelenebilir. Fakat ürün yelpazesi genişletilince bu işlemler zorlaşır.
Aldi'de lokasyon bazında 30 ürün ilave edildiği oluyordu. Gıda dışı ürünler ise ayda bir geliyordu. Bir ürün grubunun seçiminde çok miktarda satılabilecek olması hayati önem taşır. Sonra diğer detaylar gelir.
Aldi’nin kurucusu Albrecht'in dediği gibi, ürünü ne kadar yüksek fiyatla satabileceğimizle değil, ne kadar ucuza satabileceğimizle ilgileniyoruz.
100 kişilik bir grubun 6 çeşit ürünün bulunduğu bir masada 30’unun, 24 çeşit ürünün olduğu bir masada 3’ünün alışveriş yaptığını gözlemledik. Kalabalığı değil satışı hedeflemek gerekir.
Aldi Walmart Farkı
Walmart Aldi'den çok daha fazla çeşit satıyor. Walmart'ın cirosu Aldi'den çok daha yüksek. Fakat ürün bazında Aldi Walmart'tan 15 kat daha fazla satış yapıyor.
Karmaşıklığı azaltma
Swatch'ın saatlerinin başarısı saatleri daha az parça ile yapmayı başarabilmesidir. O yüzden karmaşıklığı azaltmak temek meselemizdir. Aldi bunu bir şeyleri yapmayarak başarır.
Aldi neyi yapmıyor?
Piyasa araştırması yapmaz. Aldi yöneticileri bir tüketici gibi davranarak süreçler hakkında fikir edinir.
Aldi pazarlama bölümü bulundurmaz.
Kamuya yönelik demeçler vermez.
Pahalı ofisler açmaz ve pahalı şirket araçları almaz.
Personel departmanı gibi bölümleri yoktur.
Bütçe yapılmaz.
Kontrol departmanı oluşturulmaz. Her yönetici kendi denetimini yapar.
Danışmanlık hizmeti alınmaz.
Geri kalan karmaşıklığı yönetmek
Aldi sorumluluk merkezli çalışır. Her pozisyon için çok net görev tanımları vardır. Bir mağaza geliştirme müdürü varsa görev tanımı olarak 'mümkün ve uygun en yüksek miktarda mağaza' yazar. Bu müdür bir mağazanın uygun olup olmadığına tek başına karar verir. Merkezi olmayan bir yönetim biçimi vardır. Merkez gücünü bu noktada yöneticisine devreder. Bu devirde asla büyük hatalar yapılmaz.
Aldi'nin her amiri her ay çalışanlarını 3 hafta belirleyip kontrol eder. Amirin amacı hata aramak değil, bizzat gidip ilgilerle görüşmektedir. Önemli olan iş ve görev tanımlarına, toplantı kararlarına uyulup uyulmadığını takip etmektedir.
Optimize etmek değil, minimize ve maksimize etmek
En uygun seviye diye bir şey yoktur. Ne istediğimizi söyleyelim. Verimliliği maksimize etmek, kayıpları minimize etmek istiyoruz. Bu anlayışla hareket etmeliyiz.
Aldi işe bir ürünün etrafını çevreleyen barkodlarla başladı. Fakat bu barkodlar üreticiden veya bilgi işlem uzmanlarından gelmedi. Bu Aldi çalışanlarının masrafları minimize etmek için ürettiği bir sistemdi. Genchi Genbutsu denen ve Toyota'nın da kullandığı bu sistem, gözleme dayalıdır. İşleyişi gözlemlediğiniz oranda daha verimli fikirler üretirsiniz. Bunun için herhangi bir araştırmaya da gerek yoktur.
Mark Twain'in 'Sürekli iyileştirme, gecikmiş mükemmellikten daha iyidir' sözü bu anlamda oldukça önemlidir. İşinizi sürekli ufak müdahelelerle iyileştirmeniz gerekir.
Küçük olan güzeldir
Küçük dükkanlar, küçük gruplar yönetimi kolaylaştırır, hataların çabuk fark edilmesini sağlar ve daha küçük hasarlarla düzeltme imkanı sunar.
kaynak: Retail News
Bu hedefler basit olmalı ve her çalışan tarafından anlaşılmalı. En düşük fiyat en düşük maliyet demektir. Bu uygulama kartvizitlere kadar iner. Binlerce kişinin bu detayları hazmettiğini düşünün. İşte bu büyümenin sırrını bu anlayışta aramak gerekiyor.
Kuzey Aldi uzun süre sadece 600 çeşit ürün sattı. şu anda 1000'in üzerinde ürün satıyor ve karma koliler var. Bizim bakış açımız itibariyle bu doğru bir durum değil. Ürün yelpazesinin genişlemesine sebep oluyor. Diğer yandan müşteri için bu koli birçok farklı ürün anlamına geliyor. Aldi ise tek koli gözüyle bakıyor. Önemli olan karmaşıklıktan kaçınmayla alakalı kısım. Bu 600 ürün basitleştirme adına önemli bir değer. Eğer biri daha iyi bir ürünle gelirse, başka bir ürün grubunu çıkarır onu satarız. Diğer türlü karmaşıklık doğar. 601. ürün problemdir. 600 ürün, her bir ürünle tek tek ilgilenme imkanını da sunar. Boyutu, gramajı, ambalajı, satış fiyatı gibi birçok detay tek tek incelenebilir. Fakat ürün yelpazesi genişletilince bu işlemler zorlaşır.
Aldi'de lokasyon bazında 30 ürün ilave edildiği oluyordu. Gıda dışı ürünler ise ayda bir geliyordu. Bir ürün grubunun seçiminde çok miktarda satılabilecek olması hayati önem taşır. Sonra diğer detaylar gelir.
Aldi’nin kurucusu Albrecht'in dediği gibi, ürünü ne kadar yüksek fiyatla satabileceğimizle değil, ne kadar ucuza satabileceğimizle ilgileniyoruz.
100 kişilik bir grubun 6 çeşit ürünün bulunduğu bir masada 30’unun, 24 çeşit ürünün olduğu bir masada 3’ünün alışveriş yaptığını gözlemledik. Kalabalığı değil satışı hedeflemek gerekir.
Aldi Walmart Farkı
Walmart Aldi'den çok daha fazla çeşit satıyor. Walmart'ın cirosu Aldi'den çok daha yüksek. Fakat ürün bazında Aldi Walmart'tan 15 kat daha fazla satış yapıyor.
Karmaşıklığı azaltma
Swatch'ın saatlerinin başarısı saatleri daha az parça ile yapmayı başarabilmesidir. O yüzden karmaşıklığı azaltmak temek meselemizdir. Aldi bunu bir şeyleri yapmayarak başarır.
Aldi neyi yapmıyor?
Piyasa araştırması yapmaz. Aldi yöneticileri bir tüketici gibi davranarak süreçler hakkında fikir edinir.
Aldi pazarlama bölümü bulundurmaz.
Kamuya yönelik demeçler vermez.
Pahalı ofisler açmaz ve pahalı şirket araçları almaz.
Personel departmanı gibi bölümleri yoktur.
Bütçe yapılmaz.
Kontrol departmanı oluşturulmaz. Her yönetici kendi denetimini yapar.
Danışmanlık hizmeti alınmaz.
Geri kalan karmaşıklığı yönetmek
Aldi sorumluluk merkezli çalışır. Her pozisyon için çok net görev tanımları vardır. Bir mağaza geliştirme müdürü varsa görev tanımı olarak 'mümkün ve uygun en yüksek miktarda mağaza' yazar. Bu müdür bir mağazanın uygun olup olmadığına tek başına karar verir. Merkezi olmayan bir yönetim biçimi vardır. Merkez gücünü bu noktada yöneticisine devreder. Bu devirde asla büyük hatalar yapılmaz.
Aldi'nin her amiri her ay çalışanlarını 3 hafta belirleyip kontrol eder. Amirin amacı hata aramak değil, bizzat gidip ilgilerle görüşmektedir. Önemli olan iş ve görev tanımlarına, toplantı kararlarına uyulup uyulmadığını takip etmektedir.
Optimize etmek değil, minimize ve maksimize etmek
En uygun seviye diye bir şey yoktur. Ne istediğimizi söyleyelim. Verimliliği maksimize etmek, kayıpları minimize etmek istiyoruz. Bu anlayışla hareket etmeliyiz.
Aldi işe bir ürünün etrafını çevreleyen barkodlarla başladı. Fakat bu barkodlar üreticiden veya bilgi işlem uzmanlarından gelmedi. Bu Aldi çalışanlarının masrafları minimize etmek için ürettiği bir sistemdi. Genchi Genbutsu denen ve Toyota'nın da kullandığı bu sistem, gözleme dayalıdır. İşleyişi gözlemlediğiniz oranda daha verimli fikirler üretirsiniz. Bunun için herhangi bir araştırmaya da gerek yoktur.
Mark Twain'in 'Sürekli iyileştirme, gecikmiş mükemmellikten daha iyidir' sözü bu anlamda oldukça önemlidir. İşinizi sürekli ufak müdahelelerle iyileştirmeniz gerekir.
Küçük olan güzeldir
Küçük dükkanlar, küçük gruplar yönetimi kolaylaştırır, hataların çabuk fark edilmesini sağlar ve daha küçük hasarlarla düzeltme imkanı sunar.
kaynak: Retail News
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder